PR-менеджмент &
PR-консалтинг

• 550 идей от сотрудников, направленных на совершенствование процессов производства, с планируемым экономическим эффектом на сумму не менее 180000 евро.
• 255 идей от сотрудников, направленных на совершенствование процессов в продажах, с планируемым экономическим эффектом от внедрения не менее 300000 евро.

Таков план на 2019 год на предприятии ОАО «Лидское пиво» по внедрению системы непрерывных улучшений Kaizen и вовлечению всех работников в совершенствование процессов на предприятии. Это лишь один из аспектов применения методологии Lean на крупнейшем производстве пива и напитков в Лиде.

Что такое Lean, какие возможности для бизнеса эта философия открывает, какие сложности встают перед каждым сотрудником и как их преодолеть? Опытом успешного сотрудничества делятся консультанты из крупнейшей компании по внедрению Lean в странах Балтии «Lean LT» и команда «Лидского пива».

Что такое Lean?

Философия управления Lean, родившаяся в корпорации Toyota (Япония), активно применяется в течение 50 лет в промышленности, в последние годы – в сфере услуг и IT. Метод Lean построен на двух принципах: постоянное совершенствование процессов и устранение всех возможных видов потерь (убытков). Также его называют системой бережливого производства. Эта система создает большую стоимость для бизнеса с использованием меньших средств и увеличивает его конкурентное преимущество. Особенность в том, что в оптимизации бизнеса участвует каждый сотрудник, а производство (или услуги) максимально ориентировано на потребителя.

Команда консультантов «Lean LT»

По мнению консультантов Lean из «Lean LT», бережливое производство становится философией бизнеса и частью управленческой стратегии, стимулирует рост организации на ежедневной и постоянной основе.

Опыт соседних стран Балтийского региона показывает, что за 8 лет около 150 компаний, внедряющих методологию Lean, суммарно получили финансовую выгоду от осуществления проектов на сумму порядка 25 млн евро. Результат впечатляет. Однако процесс внедрения принципов бережливого производства требует немалых  временных вложений всего коллектива: от руководителя бизнеса до каждого линейного сотрудника.

Lean – это не про грандиозные инновации, а про беспрерывное совершенствование небольшими шажками. Учитывая специфику работы каждой организации, консультанты «Lean LT» проводят аудит, обучают сотрудников и повышают их вовлеченность в процесс изменений, занимаются наставничеством и сопровождают все этапы внедрения системы Lean.

Фото носит иллюстративный характер. Источник – lean.lt

Вызов для совершенствования из Беларуси

Среди свежих примеров успешного применения методологии бережливого производства в Беларуси эксперты «Lean LT» выделяют опыт трехлетней работы по совместному внедрению философии Lean на предприятии ОАО «Лидское пиво».

«Лидское пиво» – один из крупнейших пивоваренных заводов Беларуси. С 2008 года он входит в финский концерн Olvi Oyj, объединяющий пивоваров стран Северной Европы. Зрелость организации и статус публичного концерна требуют предсказуемого поступательного роста. Как и любой бизнес, предприятие прилагает большие усилия, чтобы улучшить систему регулярного контроля выполнения стратегических и операционных показателей, повысить эффективность бизнес-процессов, снизить потери и затраты. Когда техническое оснащение производства достигло высокого уровня, руководство компании задумалось о следующем этапе совершенствования.

Система Lean внедряется в «Лидском пиве» c 2016 года. На первом этапе консультанты «Lean LT» провели оценку деятельности предприятия из трех частей:

1. Анализ основных показателей деятельности предприятия;
2. Аудит Gemba (физическая оценка процессов);
3. Подготовка отчета (идентификация выгод и составление плана действий по реализации Lean).

На втором этапе, внедрение Lean запустили в департаментах производства и логистики. Позднее подключились департаменты продаж, маркетинга, финансов, а также администрация ОАО «Лидское пиво».

Внедрение 5S на «Лидском пиве»

Параллельно консультанты проводили обучение и сертификацию сотрудников предприятия по использованию следующих инструментов бережливого производства:

• Kaizen Teian, система непрерывных улучшений,
• 5S, система наведения порядка, чистоты на рабочем месте, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда,
• SW, стандартизации работы,
• SMED, быстрая перенастройка оборудования,
• TPM, метод технического обслуживания,
• PDCA, метод, который помогает эффективно решать большие комплексные проблемы, отыскать ключевые причины и их устранить,
• Kanban, поддержание аккуратного и эффективного потока материалов,
• VACA, анализ административных процессов,
• Asaichi, система информации и эскалации проблем.

Обучение строилось по принципу «от лидеров к команде». Для каждой команды было выбрано несколько сотрудников-лидеров, которые прошли обучение и сертификацию у экспертов «Lean LT», после чего могли обучать свою команду сами. Так, за три года литовские консультанты сертифицировали 34 лидера, общее количество обученных сотрудников составило около 300.

Изучение инструментов шло в несколько этапов. Теорию закрепляли решением существующих проблем в организации. Руководство предприятия мотивировало сотрудников к изучению Lean: проводились командные соревнования между цехами, назначались дополнительные премии и т.д.

Asaichi в логистике «Лидского пива»

Сотрудники – часть системы Lean

Убедить всех сотрудников в эффективности инструментов Lean и реально вовлечь их в процесс – основная сложность во внедрении Lean. Обычно сотрудники не замечают ежедневные потери, так как заняты решением более важных вопросов, а методы Lean предлагают изменить привычки, всматриваться в мелкие недочеты и устраивать обсуждения проблем каждый день. Сначала нововведения вызвали много вопросов и недоверие со стороны коллектива. Поэтому целью команды «Lean LT» и «Лидское пиво» стало донесение до сотрудников ценности этой системы. Внедрение Lean происходило пошагово:

1. Были сформированы команды единомышленников, которые разделяли веру в предстоящие изменения. Выбор пал на добровольцев из числа ключевых специалистов и руководителей.
2. Каждый руководитель стал проводником Lean среди своих подчинённых.
3. Создана система оценки качества реализации Lean, прописаны её показатели и определена периодичность оценки.
4. Поддержание инструментов Lean в рабочем состоянии при помощи результатов предыдущих шагов.

В результате этих действий многим сотрудникам данное нововведение показалось правильным шагом к развитию себя и компании. По итогам плодотворной трехлетней работы, вся команда пивоваренного завода стала частью системы Lean.

Kaizen в системе производства «Лидского пива»

Так, по внедрению системы Kaizen (малые, постепенно происходящие изменения, инициируемые сотрудниками, которые стандартизированы и сохраняются в течение длительного времени), динамика включения сотрудников в предложение идей следующая:

В системе производства:

• 2016 год: реализована 151 идея (0,3 идеи на 1 работающего);
• 2017 год: реализовано 270 идей (0,64 на 1 работающего) на сумму порядка 50 000 евро;
• 2018 год: реализовано 511 идей (1,24 на 1 работающего) на сумму 165 000 евро;
• 2019 год: план 550 идей (1,34 на 1 работающего) на сумму 180 000 евро.

В системе продаж:

• 2018 год: реализовано 95 идей, экономический эффект от внедрения – 114 497 евро;
• 2019 год: план 255 идей, планируемый экономический эффект от внедрения не менее 300 000 евро.

Количество ошибок сократилось наполовину

На третьем этапе литовские консультанты проводят постоянный мониторинг и координирование проектов с информированием руководства о процессах.

Первые результаты работы команды «Lean LT» и «Лидское пиво» были видны уже через полгода сотрудничества:

• В производственных помещениях необходимые разметки стали делаться в предусмотренных для этого местах, сотрудники стали четко соблюдать правила порядка и хранить инструмент таким образом, чтобы свести до минимума избыточное движение, сократить убытки транспортировки и время ожидания.

5S на производстве «Лидского пива»

• На трех производственных линиях, отличающихся огромным разнообразием продукции, были стандартизированы процессы перехода с одного продукта на другой (по методу SMED). Найдено решение, как ускорить процесс, облегчить не только труд работников, работающих на данной линии, но и работу подразделений планирования, продаж. Один из примеров сокращения времени смены формата на линии розлива:
  • Простой линии по причине смены формата (с CIP мойкой) в 2016 году составлял 33,1 %;
  • Сократили простои по причине смены формата до 16,6 %;
  • Сэкономленное время составило 92 часа в месяц;

За сэкономленное время дополнительно можно произвести 185 196 дал  продукта в месяц.

SMED на производственных линиях «Лидского пива»

• Также была введена система «красных карточек», которая помогала фиксировать любые неисправности в общем документе. С появлением такого порядка фиксирования неисправностей сразу стало видно, какой работник несет ответственность за устранение неисправности, какой предполагаемый срок ремонта и статус неисправности. Это удобный и легкий способ эффективно управлять работами и обеспечить высочайшее качество технических услуг.

Основным показателем эффективности внедрения Lean являются сэкономленные деньги, увеличенная эффективность труда и оборудования, улучшение качества и безопасности продукта и процесса. Например, метод PDCA позволил «Лидскому пиву» снизить процент возврата продукции с истекшими сроками и сократить сроки возврата торгового оборудования и оборотной тары от клиентов. А благодаря Asaichi, системе эскалации и решения проблем, стали вовремя выявляться клиенты с просроченной дебиторской задолженностью и отклонения от сроков выполнения задач. Количество ошибок в логистике сократилось наполовину.

Перспективы внедрения Lean

По мнению руководителей ОАО «Лидское пиво», философия Lean повлияла на сотрудников и завод. Эта система глубоко поработала с сознанием каждого человека. Мышление людей и отношение к выполняемой работе и коллегам изменилось в лучшую сторону, появилась самоорганизация в решении проблем и упорядочивании процессов. Сотрудники стали более ответственными, инициативными, бережливыми и рациональными.

В этом году своими перспективами и наработками по вопросам обслуживания оборудования сотрудники предприятия начали делиться со всей группой Olvi.

Впереди у «Лидского пива» сложный ответственный этап – сохранение достигнутых результатов на достойном уровне. В будущем планируется увеличение вовлеченности персонала во все инструменты Lean и совершенствование системы оценки их эффективности.

По мнению консультантов из «Lean LT», три года внедрения философии Lean – это только начало. Пределов совершенствованию нет, всегда любой процесс можно улучшить. Это долгий путь, чтобы все сотрудники приняли эту систему. И это естественный процесс. Lean требует от каждого дать точный ответ, чем он занимается, какую ценность для клиента создаёт и какие результаты приносит.